数字转型:价值驱动、过程导向和基于数据

率:
总票数:0

什么使数字化转型成功?

大多数组织已经开始,或者至少已经计划了他们的数字转型之旅[0][1]。这些组织期望通过利用数字技术大幅提高他们的业绩。然而,这些企业中的许多都在努力通过数字化举措来满足人们的高期望,并没有交付预期的价值。

成功的数字转型是价值驱动、过程导向和基于数据的。它以业务价值为目标,朝着一个定义良好的业务案例而努力。这种转换的价值是通过新的或增强的业务流程实现的[2]。只有当你改进你的工作,或者如果它有助于做一些提供额外价值的新事情时,数字化才能带来商业利益,而不会在其他领域产生问题。因此,流程引导转型计划实现价值。从定义上讲,流程交付的是价值的结果——这需要转移到下一个层次。为了优化价值实现的时间,需要快速而明智的决策。这是通过基于数据的方法实现的,以要求的质量提供有关当前和未来过程性能的所需信息。

企业通常专注于让技术发挥作用:他们为成功的“概念验证”(POC)感到自豪——即使它提供的价值很小甚至没有。许多公司没有充分掌握其流程,无法充分发挥数字技术的潜力[3]。他们倾向于自动化和改进单个功能,但没有实现转型目标,也没有充分实现业务案例。

正确的数字化转型方法以系统的价值为目标,将流程管理作为价值转换的原则,并有效地利用流程相关数据。转换方法本身是数字化的,利用适当的流程管理工具,如流程建模、模拟和流程挖掘作为加速器。

数字化转型以价值为目标,不会让海洋沸腾

公司仅通过15-20%的流程进行竞争[4]。这些流程是其高影响流程,其他80%以上的流程是必要的商品流程,但是,其性能可以达到行业平均水平。对于高影响流程而言,这是一种不同的情况。对于这些过程,更详细的优化和创新方法是合理的,并且经常需要。相关项目具有更高的优先性。与其他组织相比,成熟度级别较低的高影响流程是最佳的改进目标。将这些流程提升到下一个绩效水平的数字化计划为组织带来了最大的价值[5]。因此,必须确定高影响/低成熟度流程,并优先考虑这些领域的转型举措。

通过评估每个流程对业务战略的影响(通过适当的价值驱动因素表示),可以系统地识别高影响流程。通过适当的利益相关者调查,可以务实地确定这些高影响流程的成熟度。结果可归纳为过程影响评估矩阵,它为数字转换过程中的最佳价值创造基础。它有助于专注于最重要的事情,避免让海洋沸腾。数字化转型在提供最相关成果的同时变得更易于管理。优先级划分和项目组合管理工具支持此练习[6]。图1显示了此类评估矩阵的示例。

图1:过程影响评估矩阵-示例

端到端流程上下文指导转换实现其目标

一旦确定了需要改进的过程或子过程,就需要对这些过程进行分析。这检测与定义的价值驱动因素相关的改进机会,并作为识别所需数字技术、定义未来数字流程和开发详细商业案例的输入。原样流程描述还支持人员变更管理。为了加速这一分析,过程建模和挖掘工具已成为越来越重要的加速器[6][7]。它们简化了快速远程发现会话、围绕这些过程的协作以及定量性能信息的系统收集。

为了避免在其他子流程中创建新问题时修复一个问题,需要一个集成的端到端流程视图。流程在整体操作模型上下文中的定位有助于识别其他流程领域和这些领域的接触点。它支持在业务流程的末尾标识总体好处。公司的运营模型有助于在端到端上下文中工作,同时保持范围可管理。图2显示了这样一个操作模型的示例。

范围内流程的未来设计反映了数字技术的能力及其与流程相关人员的一致性。它描述了如何满足已确定的改进机会,以适当的方式利用正确的数字技术。它允许最终确定业务案例。

反映数字技术业务影响的基于技术的流程参考模型可以作为起点和强大的加速器[8]。由于许多数字技术(如自动化平台)都可以灵活地使用,因此让其业务影响透明化非常重要。这还简化了整个企业范围内已转换流程的部署。数字转换过程参考模型的内容如图3所示。对端到端流程的引用以及到其他子流程的链接通过操作模型上下文进行维护。流程存储库工具的使用加速了协作开发和未来流程的推出,以及参考模型的快速开发和应用。

未来流程模型是技术实施和人员变更管理的基础[8][11]。它们指导数字工具的详细选择和配置。同样的模型帮助人们理解如何在新的商业环境中工作。在许多情况下,人的角色必须完全重新定义,例如处理异常和让机器人处理常规的标准案例。

图2:经营模式-全球科技公司的例子

图3:数字转换过程参考模型的内容

在转型期间及以后,快速、明智的决策是关键

实际业务案例的开发和实现需要有关现有和未来流程的定量信息,如成本、时间和可伸缩性信息或改进的客户反馈评级。适当的流程管理工具有助于以最快的速度提供这些信息,以实现快速、明智的决策和最终行动的定义。流程建模和存储库工具允许模拟不同的流程。在面谈和工作会议期间,可以有效地获取成本和时间属性或概率等信息。对于自动化流程,可以通过流程挖掘获得这些信息。例如,在一家保险公司,我们可以证明,未来的承保流程减少了80%以上的管理工作,几乎是流程成本的一半,并将可扩展性提高了9倍。

数字化转型之旅永无止境。为了维持转换结果并保持相关业务流程的正常运行,需要使用流程治理方法。这定义了在改进项目结束后,如何度量和管理过程的性能和数字转换的成功。[4][7]:它确保了价值实现。例如,过程所有者必须在适当的时候启动新的转换计划或纠正措施。流程管理员为所有者提供了执行活动的“手臂”和“腿”。过程发起人和治理主体设定方向并解决冲突,例如,与组织的功能性领导或业务和IT团队成员之间的冲突。

流程所有者和整个治理组织的工作是通过表示将来设计的流程模型以及流程智能工具(特别是流程挖掘)得到支持的。将来模型提供自顶向下的指导。流程挖掘自底向上提供必要的一致性和性能信息。因此,流程所有者知道实际流程是否遵循设计并达到性能目标。数字流程的治理可以通过挖掘方法得到有效支持,因为这些流程具有高度的自动化,交付所需的系统锁定数据。流程治理本身经历了数字转换[9]。图4显示了一个简单的数字工具体系结构,以支持快速实现目标值。

图4:简单的数字工具体系结构,可快速做出明智的决策

业务流程管理被建立为用于转换和后续流程治理的首要管理规程[10][11]。BPM-Discipline成为数字化转型旅程的价值开关;价值驱动、流程导向和基于数据的。

参考文献

[0]谢尔,A-W:Unternehmung 4.0 - Vom disruptiven Geschaeftsmodell zur Automatisierung of Geschaeftsprozesse.Saarbruecken 2018。

[1] 基希默,M.,弗兰兹,P.,洛特勒,A.,安东努奇,Y.,兰格尔,S.:数字化计划的价值转换:业务流程管理. BPM-D白皮书,费城-伦敦,2016年。

[2] Kirchmer, M。价值驱动的数字转型:通过过程实现绩效. In:IM+io,最佳和下一步的数字图像处理实践|管理| Wissenschaft,Heft 2,2019年6月。

[3] Cantara, M:。启动您的业务流程能力中心。摘自:Gartner业务流程管理峰会文件,国家港口,2015年。

[4] Franz,P.,Kirchmer,M.:价值驱动的业务流程管理:实现持久竞争优势的价值转换.第1版,McGraw-Hill,纽约,2012。

Kirchmer M. Franz, P.:数字世界中的价值定位. BPM-D出版物,费城,伦敦,2014年。

[6] 基希默,M.,弗兰兹,P.,古桑,R:从战略到流程改进组合和价值实现:
业务流程管理学科的数字化方法
. 摘自:《第八届商业建模和软件设计国际研讨会论文集》,维也纳,2018年7月2日至4日。

[7] 基希默,M:通过业务流程管理实现高性能——数字化世界中的战略执行. 斯普林格,3岁研发部2017年版,柏林,纽约。

Kirchmer M., Franz, P.:流程参考模型:数字转型加速器. 在:希什科夫B.(编辑)业务建模和软件设计。BMSD 2020。商业信息处理课堂讲稿,第391卷(ISBN:978-3-030-52305-3)。湛,斯普林格。

[9] Kirchmer, M.:《业务流程治理的数字化转型》。见:Shishkov B.(编)业务建模和软件设计。BMSD 2021。商业信息处理讲义,第422卷(ISBN: 978-3-030-79975-5)。施普林格,可汗。

[10] Kirchmer,M.,Franz,P.:流程管理流程——数字世界中的战略执行. BPM-D出版物,费城,伦敦,2015年7月。

[11] 安东努奇,Y.,福琼,A.,基奇默,M.:对业务流程管理能力和数字化优势之间关联的检查:并非所有能力都是平等的.见:《业务流程管理杂志》,印前卷第2期。先于印刷,https://doi.org/10.1108/BPMJ-02-2020-0079, 2020.

评论

参加讨论

x
以后再提醒我

你2022年的职业发展目标是什么?

以我们的专业发展调查为例
现在就做调查有机会赢取价值高达795美元的在线课程!

这个调查只有五个问题,只需要几分钟。